Stradiņa slimnÄ«cÄ vÄ“rtÄ“s, kÄ Ärsti „izveido simbolus grupas identitÄtei†un "veicina grupas reputÄciju Ärpasaules acÄ«s"
PIETIEK · 09.08.2016. · Komentāri (32)„StulbÄkais, kas ir redzÄ“ts un bÅ«tu jÄaizpilda profesionÄlam Ärstam ar 30 gadu pieredzi, lai saņemtu vienu papildus atvaļinÄjuma dienu. KÄds taÄu ir šo murgu radÄ«jis un noteikti saņēmis par to atlÄ«dzÄ«bu (uz reÄlo medicÄ«nas darbinieku rÄ“Ä·ina),” – šÄdi kÄds P. Stradiņa KlÄ«niskÄs universitÄtes slimnÄ«cas Ärsts sarunÄ ar PietiekkomentÄ“ viņa saņemto „Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas pÄrrunu anketu”, ko šodien publicÄ“jam pilnÄ«bÄ. SavukÄrt pati slimnÄ«ca skaidro, ka tas vÄ“l ir tikai darba izpildes un kompetenÄu novÄ“rtÄ“šanas procesa sÄkums un Ärstiem jÄgatavojas vÄ“l citiem interesantiem jauninÄjumiem, - pilnÄ«bÄ publicÄ“jam arÄ« ne mazÄk daiļrunÄ«go slimnÄ«cas skaidrojumu.
DARBA IZPILDES NOVÄ’RTÄ’ŠANAS PÄ€RRUNU ANKETA
VÄrds, UzvÄrds
Struktūrvienība un amats
Novērtējuma datums
KOMPETENCES
ORIENTÄ’ŠANÄ€S UZ SASNIEGUMU
1
VÄ“las paveikt darbu labi. StrÄdÄ, vadoties pÄ“c konkrÄ“tiem izcilÄ«bas standartiem. Cenšas paveikt darbu labi vai pareizi. Var izteikt sarÅ«gtinÄjumu par nelietderÄ«giem zudumiem vai efektivitÄtes trÅ«kumu (piem., raizÄ“jas par zaudÄ“tu laiku un vÄ“las rÄ«koties labÄk), taÄu neierosina konkrÄ“tus uzlabojumus.
2
StrÄdÄ, lai sasniegtu citu standartus. StrÄdÄ, lai sasniegtu vadÄ«bas noteiktu standartu (piem., ievÄ“ro budžetu, izpilda kvotas, kvalitÄtes prasÄ«bas).
3
Iedibina savu izcilÄ«bas mÄ“rauklu. Izmanto savas Ä«pašÄs metodes rezultÄtu vÄ“rtÄ“šanai, salÄ«dzinot ar izcilÄ«bas standartu (kas nav vadÄ«bas noteikts); piem., izdotÄ nauda, kategorijas, citu pÄrspÄ“šana, patÄ“rÄ“tais laiks, atlikumu daudzums, konkurentu pÄrspÄ“šana u.c.; vai arÄ« nosaka mÄ“rÄ·us, kas ir neskaidri un nav pÄrÄk augsti.
4
Uzlabo veikumu. Veic konkrÄ“tas izmaiņas sistÄ“mÄ vai savÄs darba metodÄ“s, lai uzlabotu sniegumu (piem., dara kaut ko labÄk, ÄtrÄk, ar zemÄkÄm izmaksÄm, efektÄ«vÄk; uzlabo kvalitÄti, klientu apmierinÄtÄ«bu, morÄlo noskaņojumu, ienÄkumus), nenosakot kÄdu konkrÄ“tu mÄ“rÄ·i.
RŪPES PAR KĀRTĪBU UN PRECIZITĀTI
1
Darba vieta parasti ir organizÄ“ta. Uztur kÄrtÄ«bÄ savu darba vietu – darba galdu, mapes, darbarÄ«kus utt., bet dažreiz ir izņēmumi.
2
IzrÄda vispÄrÄ«gu ieinteresÄ“tÄ«bu par kÄrtÄ«bu un skaidrÄ«bu. RÄ«kojas, lai panÄktu skaidrÄ«bu – vÄ“las, lai lomas, prasÄ«bas, uzdevumi un dati bÅ«tu maksimÄli skaidri un, vÄ“lams, rakstiski.
3
PÄrbauda savu darbu. RÅ«pÄ«gi pÄrbauda informÄcijas vai sava darba precizitÄti.
4
Uzrauga citu darbu. Uzrauga citu darba kvalitÄti, pÄrbauda, lai pÄrliecinÄtos, ka tiek ievÄ“rotas procedÅ«ras. Vai arÄ« uztur skaidrus un detalizÄ“tus savu un citu darbÄ«bu reÄ£istrus.
KOMANDAS DARBS UN SADARBĪBA
1
Parasti apmainÄs ar informÄciju. Parasti informÄ“ citus par grupas darba procesu, nodod citiem visu svarÄ«go vai noderÄ«go informÄciju. Var necienÄ«t visus komandas dalÄ«bniekus. MÄ“dz negatÄ«vi izteikties par kolÄ“Ä£iem.
2
Izsaka pozitÄ«vas prognozes. Izsaka pozitÄ«vas prognozes par citiem. PozitÄ«vi raksturo komandas dalÄ«bniekus. IzrÄda cieņu pret citu gudrÄ«bu, vadoties pÄ“c saprÄtÄ«ga pamatojuma.
3
Veicina citu ierosinÄjumus. Patiesi augsti vÄ“rtÄ“ citu ierosinÄjumus un pieredzi, labprÄt ir ar mieru mÄcÄ«ties no citiem (sevišÄ·i no padotajiem). Ierosina izteikt idejas un viedokļus, lai palÄ«dzÄ“tu izstrÄdÄt konkrÄ“tus lÄ“mumus vai plÄnus. Rosina visus grupas dalÄ«bniekus dot savu ieguldÄ«jumu procesÄ.
4
Komandas veidotÄjs. RÄ«kojas, lai veicinÄtu draudzÄ«gu mikroklimatu, labu morÄlo noskaņojumu un sadarbÄ«bu (rÄ«ko svinÄ«bas un kopÄ«gus pasÄkumus, izveido simbolus grupas identitÄtei). AizsargÄ un veicina grupas reputÄciju Ärpasaules acÄ«s.
ATSAUCĪGUMS
1
Parasti uztur skaidru sazinÄšanos ar citiem. Uzrauga pacientu, kolÄ“Ä£u apmierinÄtÄ«bu. Izplata citiem noderÄ«gu informÄciju. Nodrošina draudzÄ«gu un patÄ«kamu attieksmi. Citu kļūdu gadÄ«jumÄ nosÅ«ta pie darbinieka, kas kļūdÄ«jies.
2
Uzņemas personisku atbildÄ«bu. Ä€tri un bez taisnošanÄs uzņemas labot savas un citu kļūdas.
3
Ir ar mieru bÅ«t otra rÄ«cÄ«bÄ jebkurÄ laikÄ. Ir Ä«paši izpalÄ«dzÄ«gs, ja otrs (pacients, kolÄ“Ä£is) pÄrdzÄ«vo kÄdu kritisku periodu. Iedod otram savu mobilÄ telefona numuru vai kÄdu citu kontaktinformÄciju, kas ļauj viņu Ätri sameklÄ“t, vai arÄ« var ilgÄku laiku pavadÄ«t klienta tuvumÄ.
4
RÄ«kojas, lai uzlabotu pozitÄ«vu attieksmi. Veic reÄlus mÄ“Ä£inÄjumus uzlabot pozitÄ«vu atmosfÄ“ru kolektÄ«vÄ un sadarbÄ«bÄ, aktÄ«vi meklÄ“ risinÄjumus. Izsaka pozitÄ«vas prognozes par citiem.
INICIATĪVA
1
Izmanto pašreizÄ“jas izdevÄ«bas vai risina pašreizÄ“jas problÄ“mas. Saskata pašreizÄ“jas izdevÄ«bas un rÄ«kojas, lai tÄs izmantotu, vai risina pašreizÄ“jas problÄ“mas (parasti tas tiek paveikts 1 vai 2 dienu laikÄ).
2
Ir izlÄ“mÄ«gs krÄ«zes situÄcijÄs. Ä€tri un izlÄ“mÄ«gi rÄ«kojas krÄ«zes situÄcijÄs (ja parasti ir pieņemts nogaidÄ«t, “izpÄ“tÄ«t,” cerÄ“t, ka problÄ“ma atrisinÄsies pati no sevis).
3
RÄ«kojas, raugoties lÄ«dz 2 mÄ“nešiem uz priekšu. Rada izdevÄ«bas vai samazina potenciÄlÄs problÄ“mas ar unikÄlu papildu rÄ«cÄ«bu (jaunu programmu, speciÄlu ceļojumu u.c.), kas notiek 1 vai 2 mÄ“nešu laikÄ.
4
RÄ«kojas, raugoties 3-12 mÄ“nešus uz priekšu. Paredz konkrÄ“tu izdevÄ«bu vai problÄ“mu, kas nav redzama citiem, un sagatavojas tai. RÄ«kojas, lai radÄ«tu izdevÄ«bu vai novÄ“rstu nÄkotnes krÄ«zi, raugoties 3-12 mÄ“nešus uz priekšu.
Atbild Paula Stradiņa KlÄ«niskÄ universitÄtes slimnÄ«ca:
Darba izpildes novÄ“rtÄ“šana strukturÄ“tÄ un visaptverošÄ veidÄ slimnÄ«cÄ tiek veikta pirmo reizi. Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procedÅ«ra attiecas uz visiem darbiniekiem. KompetenÄu vÄ“rtÄ“šana un saruna ir paredzÄ“ta visiem, kuri slimnÄ«cÄ ir nostrÄdÄjuši vismaz 9 mÄ“nešus.
Procesa bÅ«tÄ«ba nav anketÄ, bet gan sarunÄ starp vadÄ«tÄju un darbinieku. Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas mÄ“rÄ·is ir veidot regulÄru atgriezenisko saiti starp darbinieku un vadÄ«tÄju, novÄ“rtÄ“jot mÄ“rÄ·u un darba uzdevumu izpildi, nosakot mÄ“rÄ·us un darba uzdevumus nÄkamajam periodam, kÄ arÄ« identificÄ“jot darbinieka attÄ«stÄ«bas iespÄ“jas.
Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas process sastÄv no šÄdiem posmiem: darbinieka pašnovÄ“rtÄ“jums; darbinieka tiešÄ vadÄ«tÄja novÄ“rtÄ“jums; novÄ“rtÄ“šanas pÄrrunas, tiekoties darbiniekam un vadÄ«tÄjam; gala novÄ“rtÄ“juma apstiprinÄšana.
KopÄ“jo darbinieka vÄ“rtÄ“jumu nosaka, summÄ“jot kopÄ“jo darbinieka kompetenÄu novÄ“rtÄ“jumu punktos un kopÄ“jo individuÄlo mÄ“rÄ·u un darba uzdevumu novÄ“rtÄ“jumu par iepriekšÄ“jo periodu punktos.
Darbinieka darba izpildes novÄ“rtÄ“juma rezultÄts tiek izmantots apmaksÄta papildatvaļinÄjuma piešÄ·iršanai atbilstoši darbinieka kopÄ“jam novÄ“rtÄ“jumam. Ja vÄ“rtÄ“jums atbilsts “Teicami”, tad darbiniekam tiek piešÄ·irtas 2 papildatvaļinÄjuma dienas, ja vÄ“rtÄ“jums ir “Ä»oti labi” un “Labi” – 1 papildatvaļinÄjuma diena. Ja vÄ“rtÄ“jumi ir “JÄpilnveido” un “Neapmierinoši”, tad netiek piešÄ·irtas papildatvaļinÄjuma dienas.
Par Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas ieviešanu
Pirms novÄ“rtÄ“šanas procedÅ«ras uzsÄkšanas, PersonÄla vadÄ«bas daļa rÄ«koja vairÄkas kopÄ«gas sanÄksmes ar slimnÄ«cas struktÅ«rvienÄ«bu vadÄ«tÄjiem, virsÄrstiem un virsmÄsÄm. SanÄksmju mÄ“rÄ·is bija iepazÄ«stinÄt vadošo personÄlu ar slimnÄ«cÄ plÄnoto darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas sistÄ“mu, izskaidrot tÄs nepieciešamÄ«bu un pÄrrunÄt neskaidros jautÄjumus, kas varÄ“tu rasties vÄ“rtÄ“šanas procesa gaitÄ.
Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas sistÄ“ma liek vadÄ«tÄjiem izvÄ“rtÄ“t katra sava darbinieka individuÄlo darba izpildes procesu, kas sÄkas ar darba mÄ“rÄ·u izvirzÄ«šanu un beidzas ar sasniegto rezultÄtu novÄ“rtÄ“jumu un darbinieku attÄ«stÄ«bas plÄnošanu.
SaskaÅ†Ä ar personÄla vadÄ«bas principiem sekmÄ«ga darba procesa atgriezeniskÄs saites radÄ«šanai vadÄ«tÄjs tiekas ar darbiniekiem, lai pÄrrunÄtu paveikto iepriekšÄ“jÄ periodÄ, plÄnus un mÄ“rÄ·us nÄkamajam periodam, kÄ arÄ« vienotos par darbinieka individuÄlÄs attÄ«stÄ«bas plÄnu. Procesam ir jÄbÅ«t tÄdam, lai tas radÄ«tu papildu vÄ“rtÄ«bu gan darbiniekam, gan darba devÄ“jam. Vai process ir birokrÄtisks apgrÅ«tinÄjums vai pievienotÄ vÄ“rtÄ«ba – tas ir atkarÄ«gs no katra vadÄ«tÄja personiskÄs nostÄjas un attieksmes.
Darba izpildes novÄ“rtÄ“šana, ja tÄ darbojas pÄ“c bÅ«tÄ«bas, palÄ«dz izvÄ“rtÄ“t gan darbinieku atdevi, gan spÄ“j motivÄ“t darbinieku jauniem mÄ“rÄ·iem un izaicinÄjumiem. Darba izpildes pÄrrunu rezultÄti palÄ«dz vadÄ«tÄjam saprast, kÄ iespÄ“jams bÅ«tiski uzlabot kopÄ“jos darba izpildes rezultÄtus, ieviešot uzlabojumus, attÄ«stot jaunas kompetences vai meklÄ“jot kÄdas jaunas inovÄcijas, kas palÄ«dz strÄdÄt efektÄ«vÄk.
PraksÄ“ tiek izmantotas dažÄdas darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procesa anketas. TÄs ir gan ļoti kompaktas – uz vienas lapas, gan arÄ« uz 8 lapÄm. Procesa bÅ«tÄ«ba nav anketÄ, bet gan sarunÄ starp vadÄ«tÄju un darbinieku.
VadÄ«tÄju un darbinieku atšÄ·irÄ«gÄ uztvere
VairÄkums darbinieku grib, lai darbÄ ir kÄds (parasti vadÄ«tÄjs), kas uztur dialogu par darba izpildi, koncentrÄ“šanos uz organizÄcijas, struktÅ«rvienÄ«bas mÄ“rÄ·i, attÄ«stÄ«bu un karjeras izaugsmi. No otras puses vadÄ«tÄji nedomÄ, ka darbinieki grib par to runÄt, viņi ir vairÄk orientÄ“ti runÄt par sasniegtajiem mÄ“rÄ·iem, problÄ“mÄm un grÅ«tÄ«bÄm, jauniem mÄ“rÄ·iem, redzÄ“jumu, kÄ tos darbinieks var sasniegt, ko darbiniekam jÄattÄ«sta. Bieži vien atšÄ·irÄ«gÄs intereses dialogu pÄrvÄ“rš monologÄ, kur vadÄ«tÄjs runÄ un darbinieks “klausÄs”.
KÄdÄm vadÄ«tÄju aktivitÄtÄ“m ir lielÄkÄ ietekme uz darbinieku darba izpildi?
Ir milzum daudz pierÄdÄ«jumu, kas norÄda uz svarÄ«gu vadÄ«tÄja lomu darbinieku darba izpildÄ“ un darba vietas maiņÄ. Un iespÄ“jamo aktivitÄšu skaits, kurÄs vadÄ«tÄjs var ikdienÄ iesaistÄ«ties, ir ļoti liels. TÄpÄ“c rodas jautÄjums – kÄdÄm vadÄ«tÄja aktivitÄtÄ“m ir lielÄkÄ ietekme uz darbinieku darba izpildi un cik lielÄ mÄ“rÄ tÄs var šo izpildi uzlabot. VairÄki eksperti ir norÄdÄ«juši uz to, ka visefektÄ«vÄkie lÄ«deri pieturÄs pie pieejÄm, kas saglabÄ lÄ«dzsvaru starp starppersonÄlÄm attiecÄ«bÄm un tiekšanos pÄ“c panÄkumiem.
VadÄ«tÄja aktivitÄtes darba izpildes uzlabošanai
Darbinieku darba izpildi var uzlabot, vadÄ«tÄjam koncentrÄ“joties uz mazÄku skaitu attÄ«stošu aktivitÄšu. TrÄ«s svarÄ«gÄkie uzdevumi ir:
1) paskaidrot darba izpildes standartus;
2) pÄrliecinÄties, ka ikdienas darbs ietver mÄcÄ«šanos;
3) iedrošinÄt un iedvesmot attÄ«stÄ«ties.
KÄdas kompetences ir jÄuzlabo vadÄ«tÄjiem?
FokusÄ“joties uz tÄdÄm kompetencÄ“m kÄ „AttÄ«stÄ«t citus” un „KomunikÄcija”, vadÄ«tÄji var uzlabot vispÄrÄ“jo lÄ«derÄ«bas efektivitÄti par 50-60 procentiem. ŠÄ«s kompetences uzvedÄ«bÄ izpaužas kÄ:
1) radÄ«t vidi un stratÄ“Ä£iju, lai atbalstÄ«tu ilglaicÄ«gas mÄcÄ«bas un attÄ«stÄ«bas iespÄ“jas;
2) izmantot komunikÄciju, lai radÄ«tu entuziasmu un sekmÄ“tu vidi, kurÄ valda atbalsts un dalÄ«šanÄs pieredzÄ“.
EfektÄ«va darbinieku attÄ«stÄ«šana uzlabo darbinieka darba izpildi
Darbinieki vÄ“las attÄ«stÄ«ties, veicot ikdienas darbus un vÄ“las, lai vadÄ«tÄji viņiem nodrošina attÄ«stošu vidi. SavukÄrt vadÄ«tÄji nedomÄ, ka darbinieki grib, lai viņi uzsver attÄ«stÄ«bu, kÄ arÄ« vadÄ«tÄji šajÄ jomÄ nejÅ«tas par sevi pÄrliecinÄti. Bieži vien uz jautÄjumu “KÄ JÅ«s attÄ«stÄt savus darbiniekus?” tiek atbildÄ“ts, ka par to rÅ«pÄ“jas personÄla daļa, vai mums nav naudas kursiem. Darbinieku attÄ«stÄ«šana notiek ne tikai kursos un seminÄros, bet arÄ« ikdienÄ. Uzlabojot vadÄ«tÄja efektivitÄti darbinieku attÄ«stÄ«šanÄ par 20%, darbinieku darba izpilde varÄ“tu uzlaboties par 5%.
AtgriezeniskÄs saites nozÄ«me darbinieku attÄ«stÄ«bÄ
Ir pierÄdÄ«ts, ka vadÄ«tÄji, kas izvirza skaidras darba izpildes prasÄ«bas un labi izprot darbinieka ikdienas pienÄkumus, var sniegt saprotamu un objektÄ«vu atgriezenisko saiti. Ja atgriezeniskÄ saite darbiniekiem tiek sniegta balstoties uz viņa stipro pušu attÄ«stÄ«bu, tad tas bÅ«tiski uzlabo individuÄlo darba izpildi. SavukÄrt, vadÄ«tÄji, kas fokusÄ“jas uz darbinieku vÄjajÄm pusÄ“m un to attÄ«stÄ«šanas iespÄ“jÄm, dramatiski pasliktina darba izpildi. KÄpÄ“c? PirmajÄ gadÄ«jumÄ atgriezeniskÄ saite darbojas kÄ nemateriÄlais motivators – darbinieks jÅ«tas novÄ“rtÄ“ts, veiksmÄ«gs, viņš cenšas nÄkotnÄ“ atkÄrtot savu rÄ«cÄ«bu un meklÄ“ sev jaunas attÄ«stÄ«bas iespÄ“jas. TurklÄt stiprÄs puses izdodas attÄ«stÄ«t daudz ÄtrÄk un efektÄ«vÄk. OtrajÄ gadÄ«jumÄ darbinieks labi apzinÄs, ka viņa vÄjÄs puses attÄ«stÄ«t nebÅ«s viegli, tas prasÄ«s lielas pÅ«les, kas nebÅ«t nav motivÄ“joši.
KopumÄ ikviens struktÅ«rvienÄ«bas vadÄ«tÄjs, kas sniedz apzinÄtu, detalizÄ“tu, savlaicÄ«gu un pozitÄ«vu atgriezenisko saiti var pozitÄ«vi ietekmÄ“t ne tikai individuÄlo darbinieku darba izpildes procesu, bet arÄ« nodrošinÄt efektÄ«vÄku visas organizÄcijas darbÄ«bu. TÄpÄ“c svarÄ«gi ir apzinÄties ikviena slimnÄ«cas struktÅ«rvienÄ«bas vadÄ«tÄja lomu kopÄ“jÄ slimnÄ«cas darba organizÄcijÄ.
Lai tiektos uz maksimÄli efektÄ«vu slimnÄ«cas darbinieku cilvÄ“kresursu ieguldÄ«šanu kopÄ“jo slimnÄ«cas mÄ“rÄ·u sasniegšanÄ, esam nolÄ“muši neapstÄties pie aizsÄktÄ darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procesa, kas lÄ«dz šim ietvÄ“ra darbinieka attieksmes un kompetences izvÄ“rtÄ“šanu, un nÄkamajÄ gadÄ plÄnojam to papildinÄt ar darba procesa mÄ“rÄ·u un uzdevumu izvÄ“rtÄ“šanu.”