Iesaki rakstu:

„Stulbākais, kas ir redzÄ“ts un bÅ«tu jāaizpilda profesionālam ārstam ar 30 gadu pieredzi, lai saņemtu vienu papildus atvaļinājuma dienu. Kāds taču ir šo murgu radÄ«jis un noteikti saņēmis par to atlÄ«dzÄ«bu (uz reālo medicÄ«nas darbinieku rÄ“Ä·ina),” – šÄdi kāds P. Stradiņa KlÄ«niskās universitātes slimnÄ«cas ārsts sarunā ar PietiekkomentÄ“ viņa saņemto „Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas pārrunu anketu”, ko šodien publicÄ“jam pilnÄ«bā. Savukārt pati slimnÄ«ca skaidro, ka tas vÄ“l ir tikai darba izpildes un kompetenču novÄ“rtÄ“šanas procesa sākums un ārstiem jāgatavojas vÄ“l citiem interesantiem jauninājumiem, - pilnÄ«bā publicÄ“jam arÄ« ne mazāk daiļrunÄ«go slimnÄ«cas skaidrojumu.

DARBA IZPILDES NOVÄ’RTÄ’ŠANAS PÄ€RRUNU ANKETA

Vārds, Uzvārds

Struktūrvienība un amats

Novērtējuma datums

KOMPETENCES

ORIENTÄ’ŠANÄ€S UZ SASNIEGUMU

1

VÄ“las paveikt darbu labi. Strādā, vadoties pÄ“c konkrÄ“tiem izcilÄ«bas standartiem. Cenšas paveikt darbu labi vai pareizi. Var izteikt sarÅ«gtinājumu par nelietderÄ«giem zudumiem vai efektivitātes trÅ«kumu (piem., raizÄ“jas par zaudÄ“tu laiku un vÄ“las rÄ«koties labāk), taču neierosina konkrÄ“tus uzlabojumus.

2

Strādā, lai sasniegtu citu standartus. Strādā, lai sasniegtu vadības noteiktu standartu (piem., ievēro budžetu, izpilda kvotas, kvalitātes prasības).

3

Iedibina savu izcilÄ«bas mÄ“rauklu. Izmanto savas Ä«pašÄs metodes rezultātu vÄ“rtÄ“šanai, salÄ«dzinot ar izcilÄ«bas standartu (kas nav vadÄ«bas noteikts); piem., izdotā nauda, kategorijas, citu pārspÄ“šana, patÄ“rÄ“tais laiks, atlikumu daudzums, konkurentu pārspÄ“šana u.c.; vai arÄ« nosaka mÄ“rÄ·us, kas ir neskaidri un nav pārāk augsti.

4

Uzlabo veikumu. Veic konkrētas izmaiņas sistēmā vai savās darba metodēs, lai uzlabotu sniegumu (piem., dara kaut ko labāk, ātrāk, ar zemākām izmaksām, efektīvāk; uzlabo kvalitāti, klientu apmierinātību, morālo noskaņojumu, ienākumus), nenosakot kādu konkrētu mērķi.

RŪPES PAR KĀRTĪBU UN PRECIZITĀTI

1

Darba vieta parasti ir organizÄ“ta. Uztur kārtÄ«bā savu darba vietu – darba galdu, mapes, darbarÄ«kus utt., bet dažreiz ir izņēmumi.

2

Izrāda vispārÄ«gu ieinteresÄ“tÄ«bu par kārtÄ«bu un skaidrÄ«bu. RÄ«kojas, lai panāktu skaidrÄ«bu – vÄ“las, lai lomas, prasÄ«bas, uzdevumi un dati bÅ«tu maksimāli skaidri un, vÄ“lams, rakstiski.

3

Pārbauda savu darbu. Rūpīgi pārbauda informācijas vai sava darba precizitāti.

4

Uzrauga citu darbu. Uzrauga citu darba kvalitāti, pārbauda, lai pārliecinātos, ka tiek ievērotas procedūras. Vai arī uztur skaidrus un detalizētus savu un citu darbību reģistrus.

KOMANDAS DARBS UN SADARBĪBA

1

Parasti apmainās ar informāciju. Parasti informē citus par grupas darba procesu, nodod citiem visu svarīgo vai noderīgo informāciju. Var necienīt visus komandas dalībniekus. Mēdz negatīvi izteikties par kolēģiem.

2

Izsaka pozitīvas prognozes. Izsaka pozitīvas prognozes par citiem. Pozitīvi raksturo komandas dalībniekus. Izrāda cieņu pret citu gudrību, vadoties pēc saprātīga pamatojuma.

3

Veicina citu ierosinājumus. Patiesi augsti vÄ“rtÄ“ citu ierosinājumus un pieredzi, labprāt ir ar mieru mācÄ«ties no citiem (sevišÄ·i no padotajiem). Ierosina izteikt idejas un viedokļus, lai palÄ«dzÄ“tu izstrādāt konkrÄ“tus lÄ“mumus vai plānus. Rosina visus grupas dalÄ«bniekus dot savu ieguldÄ«jumu procesā.

4

Komandas veidotājs. Rīkojas, lai veicinātu draudzīgu mikroklimatu, labu morālo noskaņojumu un sadarbību (rīko svinības un kopīgus pasākumus, izveido simbolus grupas identitātei). Aizsargā un veicina grupas reputāciju ārpasaules acīs.

ATSAUCĪGUMS

1

Parasti uztur skaidru sazināšanos ar citiem. Uzrauga pacientu, kolÄ“Ä£u apmierinātÄ«bu. Izplata citiem noderÄ«gu informāciju. Nodrošina draudzÄ«gu un patÄ«kamu attieksmi. Citu kļūdu gadÄ«jumā nosÅ«ta pie darbinieka, kas kļūdÄ«jies.

2

Uzņemas personisku atbildÄ«bu. Ä€tri un bez taisnošanās uzņemas labot savas un citu kļūdas.

3

Ir ar mieru bÅ«t otra rÄ«cÄ«bā jebkurā laikā. Ir Ä«paši izpalÄ«dzÄ«gs, ja otrs (pacients, kolÄ“Ä£is) pārdzÄ«vo kādu kritisku periodu. Iedod otram savu mobilā telefona numuru vai kādu citu kontaktinformāciju, kas ļauj viņu ātri sameklÄ“t, vai arÄ« var ilgāku laiku pavadÄ«t klienta tuvumā.

4

Rīkojas, lai uzlabotu pozitīvu attieksmi. Veic reālus mēģinājumus uzlabot pozitīvu atmosfēru kolektīvā un sadarbībā, aktīvi meklē risinājumus. Izsaka pozitīvas prognozes par citiem.

INICIATĪVA

1

Izmanto pašreizÄ“jas izdevÄ«bas vai risina pašreizÄ“jas problÄ“mas. Saskata pašreizÄ“jas izdevÄ«bas un rÄ«kojas, lai tās izmantotu, vai risina pašreizÄ“jas problÄ“mas (parasti tas tiek paveikts 1 vai 2 dienu laikā).

2

Ir izlÄ“mÄ«gs krÄ«zes situācijās. Ä€tri un izlÄ“mÄ«gi rÄ«kojas krÄ«zes situācijās (ja parasti ir pieņemts nogaidÄ«t, “izpÄ“tÄ«t,” cerÄ“t, ka problÄ“ma atrisināsies pati no sevis).

3

RÄ«kojas, raugoties lÄ«dz 2 mÄ“nešiem uz priekšu. Rada izdevÄ«bas vai samazina potenciālās problÄ“mas ar unikālu papildu rÄ«cÄ«bu (jaunu programmu, speciālu ceļojumu u.c.), kas notiek 1 vai 2 mÄ“nešu laikā.

4

RÄ«kojas, raugoties 3-12 mÄ“nešus uz priekšu. Paredz konkrÄ“tu izdevÄ«bu vai problÄ“mu, kas nav redzama citiem, un sagatavojas tai. RÄ«kojas, lai radÄ«tu izdevÄ«bu vai novÄ“rstu nākotnes krÄ«zi, raugoties 3-12 mÄ“nešus uz priekšu.

Atbild Paula Stradiņa Klīniskā universitātes slimnīca:

Darba izpildes novÄ“rtÄ“šana strukturÄ“tā un visaptverošÄ veidā slimnÄ«cā tiek veikta pirmo reizi. Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procedÅ«ra attiecas uz visiem darbiniekiem. Kompetenču vÄ“rtÄ“šana un saruna ir paredzÄ“ta visiem, kuri slimnÄ«cā ir nostrādājuši vismaz 9 mÄ“nešus.

Procesa bÅ«tÄ«ba nav anketā, bet gan sarunā starp vadÄ«tāju un darbinieku. Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas mÄ“rÄ·is ir veidot regulāru atgriezenisko saiti starp darbinieku un vadÄ«tāju, novÄ“rtÄ“jot mÄ“rÄ·u un darba uzdevumu izpildi, nosakot mÄ“rÄ·us un darba uzdevumus nākamajam periodam, kā arÄ« identificÄ“jot darbinieka attÄ«stÄ«bas iespÄ“jas.

Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas process sastāv no šÄdiem posmiem: darbinieka pašnovÄ“rtÄ“jums; darbinieka tiešÄ vadÄ«tāja novÄ“rtÄ“jums; novÄ“rtÄ“šanas pārrunas, tiekoties darbiniekam un vadÄ«tājam; gala novÄ“rtÄ“juma apstiprināšana.

KopÄ“jo darbinieka vÄ“rtÄ“jumu nosaka, summÄ“jot kopÄ“jo darbinieka kompetenču novÄ“rtÄ“jumu punktos un kopÄ“jo individuālo mÄ“rÄ·u un darba uzdevumu novÄ“rtÄ“jumu par iepriekšÄ“jo periodu punktos.

Darbinieka darba izpildes novÄ“rtÄ“juma rezultāts tiek izmantots apmaksāta papildatvaļinājuma piešÄ·iršanai atbilstoši darbinieka kopÄ“jam novÄ“rtÄ“jumam. Ja vÄ“rtÄ“jums atbilsts “Teicami”, tad darbiniekam tiek piešÄ·irtas 2 papildatvaļinājuma dienas, ja vÄ“rtÄ“jums ir “Ä»oti labi” un “Labi” – 1 papildatvaļinājuma diena. Ja vÄ“rtÄ“jumi ir “Jāpilnveido” un “Neapmierinoši”, tad netiek piešÄ·irtas papildatvaļinājuma dienas.

Par Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas ieviešanu

Pirms novÄ“rtÄ“šanas procedÅ«ras uzsākšanas, Personāla vadÄ«bas daļa rÄ«koja vairākas kopÄ«gas sanāksmes ar slimnÄ«cas struktÅ«rvienÄ«bu vadÄ«tājiem, virsārstiem un virsmāsām. Sanāksmju mÄ“rÄ·is bija iepazÄ«stināt vadošo personālu ar slimnÄ«cā plānoto darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas sistÄ“mu, izskaidrot tās nepieciešamÄ«bu un pārrunāt neskaidros jautājumus, kas varÄ“tu rasties vÄ“rtÄ“šanas procesa gaitā.

Darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas sistÄ“ma liek vadÄ«tājiem izvÄ“rtÄ“t katra sava darbinieka individuālo darba izpildes procesu, kas sākas ar darba mÄ“rÄ·u izvirzÄ«šanu un beidzas ar sasniegto rezultātu novÄ“rtÄ“jumu un darbinieku attÄ«stÄ«bas plānošanu.

Saskaņā ar personāla vadÄ«bas principiem sekmÄ«ga darba procesa atgriezeniskās saites radÄ«šanai vadÄ«tājs tiekas ar darbiniekiem, lai pārrunātu paveikto iepriekšÄ“jā periodā, plānus un mÄ“rÄ·us nākamajam periodam, kā arÄ« vienotos par darbinieka individuālās attÄ«stÄ«bas plānu. Procesam ir jābÅ«t tādam, lai tas radÄ«tu papildu vÄ“rtÄ«bu gan darbiniekam, gan darba devÄ“jam. Vai process ir birokrātisks apgrÅ«tinājums vai pievienotā vÄ“rtÄ«ba – tas ir atkarÄ«gs no katra vadÄ«tāja personiskās nostājas un attieksmes.

Darba izpildes novÄ“rtÄ“šana, ja tā darbojas pÄ“c bÅ«tÄ«bas, palÄ«dz izvÄ“rtÄ“t gan darbinieku atdevi, gan spÄ“j motivÄ“t darbinieku jauniem mÄ“rÄ·iem un izaicinājumiem. Darba izpildes pārrunu rezultāti palÄ«dz vadÄ«tājam saprast, kā iespÄ“jams bÅ«tiski uzlabot kopÄ“jos darba izpildes rezultātus, ieviešot uzlabojumus, attÄ«stot jaunas kompetences vai meklÄ“jot kādas jaunas inovācijas, kas palÄ«dz strādāt efektÄ«vāk.

PraksÄ“ tiek izmantotas dažādas darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procesa anketas. Tās ir gan ļoti kompaktas – uz vienas lapas, gan arÄ« uz 8 lapām. Procesa bÅ«tÄ«ba nav anketā, bet gan sarunā starp vadÄ«tāju un darbinieku.

VadÄ«tāju un darbinieku atšÄ·irÄ«gā uztvere

Vairākums darbinieku grib, lai darbā ir kāds (parasti vadÄ«tājs), kas uztur dialogu par darba izpildi, koncentrÄ“šanos uz organizācijas, struktÅ«rvienÄ«bas mÄ“rÄ·i, attÄ«stÄ«bu un karjeras izaugsmi. No otras puses vadÄ«tāji nedomā, ka darbinieki grib par to runāt, viņi ir vairāk orientÄ“ti runāt par sasniegtajiem mÄ“rÄ·iem, problÄ“mām un grÅ«tÄ«bām, jauniem mÄ“rÄ·iem, redzÄ“jumu, kā tos darbinieks var sasniegt, ko darbiniekam jāattÄ«sta. Bieži vien atšÄ·irÄ«gās intereses dialogu pārvÄ“rš monologā, kur vadÄ«tājs runā un darbinieks “klausās”.

Kādām vadītāju aktivitātēm ir lielākā ietekme uz darbinieku darba izpildi?

Ir milzum daudz pierādÄ«jumu, kas norāda uz svarÄ«gu vadÄ«tāja lomu darbinieku darba izpildÄ“ un darba vietas maiņā. Un iespÄ“jamo aktivitāšu skaits, kurās vadÄ«tājs var ikdienā iesaistÄ«ties, ir ļoti liels. TāpÄ“c rodas jautājums – kādām vadÄ«tāja aktivitātÄ“m ir lielākā ietekme uz darbinieku darba izpildi un cik lielā mÄ“rā tās var šo izpildi uzlabot. Vairāki eksperti ir norādÄ«juši uz to, ka visefektÄ«vākie lÄ«deri pieturās pie pieejām, kas saglabā lÄ«dzsvaru starp starppersonālām attiecÄ«bām un tiekšanos pÄ“c panākumiem.

VadÄ«tāja aktivitātes darba izpildes uzlabošanai

Darbinieku darba izpildi var uzlabot, vadÄ«tājam koncentrÄ“joties uz mazāku skaitu attÄ«stošu aktivitāšu. TrÄ«s svarÄ«gākie uzdevumi ir:

1) paskaidrot darba izpildes standartus;

2) pārliecināties, ka ikdienas darbs ietver mācÄ«šanos;

3) iedrošināt un iedvesmot attÄ«stÄ«ties.

Kādas kompetences ir jāuzlabo vadītājiem?

FokusÄ“joties uz tādām kompetencÄ“m kā „AttÄ«stÄ«t citus” un „Komunikācija”, vadÄ«tāji var uzlabot vispārÄ“jo lÄ«derÄ«bas efektivitāti par 50-60 procentiem. ŠÄ«s kompetences uzvedÄ«bā izpaužas kā:

1) radīt vidi un stratēģiju, lai atbalstītu ilglaicīgas mācības un attīstības iespējas;

2) izmantot komunikāciju, lai radÄ«tu entuziasmu un sekmÄ“tu vidi, kurā valda atbalsts un dalÄ«šanās pieredzÄ“.

EfektÄ«va darbinieku attÄ«stÄ«šana uzlabo darbinieka darba izpildi

Darbinieki vÄ“las attÄ«stÄ«ties, veicot ikdienas darbus un vÄ“las, lai vadÄ«tāji viņiem nodrošina attÄ«stošu vidi. Savukārt vadÄ«tāji nedomā, ka darbinieki grib, lai viņi uzsver attÄ«stÄ«bu, kā arÄ« vadÄ«tāji šajā jomā nejÅ«tas par sevi pārliecināti. Bieži vien uz jautājumu “Kā JÅ«s attÄ«stāt savus darbiniekus?” tiek atbildÄ“ts, ka par to rÅ«pÄ“jas personāla daļa, vai mums nav naudas kursiem. Darbinieku attÄ«stÄ«šana notiek ne tikai kursos un semināros, bet arÄ« ikdienā. Uzlabojot vadÄ«tāja efektivitāti darbinieku attÄ«stÄ«šanā par 20%, darbinieku darba izpilde varÄ“tu uzlaboties par 5%.

Atgriezeniskās saites nozīme darbinieku attīstībā

Ir pierādÄ«ts, ka vadÄ«tāji, kas izvirza skaidras darba izpildes prasÄ«bas un labi izprot darbinieka ikdienas pienākumus, var sniegt saprotamu un objektÄ«vu atgriezenisko saiti. Ja atgriezeniskā saite darbiniekiem tiek sniegta balstoties uz viņa stipro pušu attÄ«stÄ«bu, tad tas bÅ«tiski uzlabo individuālo darba izpildi. Savukārt, vadÄ«tāji, kas fokusÄ“jas uz darbinieku vājajām pusÄ“m un to attÄ«stÄ«šanas iespÄ“jām, dramatiski pasliktina darba izpildi. KāpÄ“c? Pirmajā gadÄ«jumā atgriezeniskā saite darbojas kā nemateriālais motivators – darbinieks jÅ«tas novÄ“rtÄ“ts, veiksmÄ«gs, viņš cenšas nākotnÄ“ atkārtot savu rÄ«cÄ«bu un meklÄ“ sev jaunas attÄ«stÄ«bas iespÄ“jas. Turklāt stiprās puses izdodas attÄ«stÄ«t daudz ātrāk un efektÄ«vāk. Otrajā gadÄ«jumā darbinieks labi apzinās, ka viņa vājās puses attÄ«stÄ«t nebÅ«s viegli, tas prasÄ«s lielas pÅ«les, kas nebÅ«t nav motivÄ“joši.

Kopumā ikviens struktÅ«rvienÄ«bas vadÄ«tājs, kas sniedz apzinātu, detalizÄ“tu, savlaicÄ«gu un pozitÄ«vu atgriezenisko saiti var pozitÄ«vi ietekmÄ“t ne tikai individuālo darbinieku darba izpildes procesu, bet arÄ« nodrošināt efektÄ«vāku visas organizācijas darbÄ«bu. TāpÄ“c svarÄ«gi ir apzināties ikviena slimnÄ«cas struktÅ«rvienÄ«bas vadÄ«tāja lomu kopÄ“jā slimnÄ«cas darba organizācijā.

Lai tiektos uz maksimāli efektÄ«vu slimnÄ«cas darbinieku cilvÄ“kresursu ieguldÄ«šanu kopÄ“jo slimnÄ«cas mÄ“rÄ·u sasniegšanā, esam nolÄ“muši neapstāties pie aizsāktā darba izpildes novÄ“rtÄ“šanas procesa, kas lÄ«dz šim ietvÄ“ra darbinieka attieksmes un kompetences izvÄ“rtÄ“šanu, un nākamajā gadā plānojam to papildināt ar darba procesa mÄ“rÄ·u un uzdevumu izvÄ“rtÄ“šanu.”